Guila Clara Kessous. – Coronavirus : comment renforcer les défenses « humanitaires » du leader ?

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19 mars 2020Posté par : Janine(0)Commentaires

 

Coronavirus : comment renforcer les défenses « humanitaires » du leader ?

Contre le principe d’« d’immunité collective » pour celui d’« humanité collective »

Guila Clara Kessous, PhD

Harvard University

 

A l’heure où la notion d’« immunité collective » est d’actualité, c’est-à-dire l’hypothèse d’une immunité qui s’établira une fois un certain nombre de personnes touchées par le virus, il serait intéressant de se pencher sur la notion d’« humanité collective », qui, par acte de solidarité, permet de dessiner un contour humain du collectif plutôt que d’en faire un moyen darwinien d’endiguement de l’épidémie. Jamais les réseaux sociaux n’ont été réquisitionnés pour inciter à autant « d’actes de gentillesse gratuits » : de proposition de chants sur les balcons comme en Italie, d’applaudissements à une certaine heure à sa fenêtre pour saluer le corps médical. Ces actes qui ne servent à rien sont au contraire au service d’une valeur profonde : celle de l’humanité, de l’être ensemble dans cette épreuve et jusqu’au bout.

D’ailleurs, « être confiné », ne veut-il pas dire, basé sur l’étymologie latine, cum / finis : « finir ensemble » ? Comment recréer un leadership en quête de cette « humanité collective », de ce « tenir ensemble » d’un point de vue personnel et organisationnel ?

Walter Bradford Cannon, chercheur à la Harvard Medical School a été l’un des pionniers sur la découverte du fonctionnement du cerveau reptilien. Ce « premier » cerveau, appelé également « cerveau des instincts primaires » est relié à des réflexes de survie qui dépasse en termes de rapidité d’action toute possibilité de filtre du « deuxième » cerveau, le cerveau limbique (gestion des émotions) et du « troisième cerveau », le cortex (gestion rationnelle des décisions). Ce premier niveau est commun à toute l’espèce animale et n’a rien à voir avec des prises de décisions « sentimentales » (« j’agis par goût ») mais bien reliées à la notion de survie. Le leader face à ses collaborateurs dans une stratégie de mouvance collective y est confronté uniquement en cas de crise, puisque la politique d’un leader repose avant tout sur des actes posés et réfléchis.

Avec le bouleversement qu’impose le Coronavirus, nous nous retrouvons dans une optique de fonctionnement de survie reliée au cerveau reptilien dont Walter Bradford Cannon définissait le mode d’emploi par l’expression des « 3 F » : Fight, Fly, Freeze. Devant une menace, le cerveau nous dicte une conduite spontanée qui est quasi impossible à anticiper liée à une réaction soit d’agressivité (fight = combat), d’esquive (fly = fuite) ou de saisissement (freeze = stupéfaction). La frustration extrême dans le cas du Coronavirus est que le cerveau a beau nous ordonner de combattre : notre menace est invisible. Il a beau nous ordonner de fuir : nous sommes tenus à nous confiner chez nous. Il ne nous reste qu’une seule option : la sidération qui inhibe. C’est d’ailleurs bien celle-ci que nous pouvons lire sur le visage des officiels qui prennent la parole pour expliquer la situation dans les médias. C’est celle qui nous anime tous, nous sommes tous sous le choc de la rapidité et de l’intensité de cette épidémie qui nous remet en tête le « Memento mori » des Anciens « Souviens-toi que tu es mortel ».

C’est précisément maintenant que nous avons besoin de solliciter le leader qui est en nous, celui qui « montre la voie », celui qui crée de l’enthousiasme, celui qui est inspirant, celui qu’on a envie de suivre. Dépasser la sidération suppose trois axes de réflexion précis dont deux liés à ce que j’appellerai le « leadership personnel ». Ceux- ci ont été consciemment ou inconsciemment choisis par de nombreux survivants de génocides (Shoah, Rwanda, Bosnie…) que j’ai eu la chance de suivre lors d’encadrements spécialisés à la prise de parole post traumatique dans le cadre de mon travail de coaching. Aujourd’hui, je conseille à tout leader et avant tout au leader que chacun est pour soi-même de pouvoir suivre ces recommandations. La troisième recommandation étant reliée directement au poste de leader dans une organisation :

  1. Recommandation physique: trouver une nouvelle « homéostasie ». Découvert initialement par le scientifique Claude Bernard, le terme « homéostasie » provient du grec « tenir » « égal ». Cela renvoie à la faculté du corps de s’autoréguler malgré les déséquilibres de toute sorte qui proviennent de facteurs externes. Il s’agit ainsi de la faculté d’équilibre du corps malgré l’adversité. Cette homéostasie, ce « rééquilibrage » suppose une prise de conscience de la réalité corporelle et, tout comme dans l’art martial russe systema, de ne pas se « raidir » face au coup sous l’emprise de la sidération mais de se « désaxer » face à la menace en dépensant le moins d’énergie possible. Puisqu’on ne peut combattre le virus, puisqu’on ne peut fuir de chez soi, alors faisons de ce chez soi, de ce corps qui est le nôtre, une entité consciente, alerte et adaptable en étant attentif à ce qu’il nous dit. En prenant un moment par jour pour le déployer, pour en considérer la capacité de s’autograndir et en mesurer la beauté et la fonctionnalité. L’activité sportive bien sûr en est une très bonne illustration, mais la simple mise en mouvement lente, dans une chorégraphie profonde en lien avec ce dont le corps a besoin ou un simple exercice d’équilibre au moins une fois par jour seraient très bienvenus.

 

  1. Recommandation mentale : remplacer la résilience par l’ « optimisme tragique ». La « résilience », notion si chère à Boris Cyrulnik, suppose une volonté de reconstruction suite à un traumatisme accepté et traversé. Nous n’en sommes pas au post événement, nous n’avons pas le recul nécessaire à cette « distance critique », d’autant que la « résilience » commence de la même manière que la « résignation ». La notion d’ « optimisme tragique » de Victor Frankl serait plus appropriée à la situation. Il ne s’agit pas d’ « happycratie » en se forçant à être heureux de manière superficielle. Il s’agit de l’« attitude optimiste face au tragique de l’existence [qui] permet : […] De changer la souffrance en motif de réalisation et d’accomplissement. […] De déduire du caractère éphémère de la vie l’envie d’opter pour une conduite responsable[1]. ». L’« optimisme tragique » ne vient pas « colorer » de rose la réalité anxiogène du taux de mortalité actuel du coronavirus. Il le rationnalise face aux chiffres du taux de guérison et tente de nous permettre d’aller chercher en soi les ressources nécessaires pour tenir bon face à un tragique de l’existence qui nous dépasse. « Changer la souffrance en motif de réalisation », cela veut dire oser faire ce que Xavier De Maistre avait fait bien avant nous : un « Voyage autour de [s]a chambre[2]» en 1794, un peu comme l’avait fait Descartes avant lui dans ses « Méditations Métaphysiques » et découvrir les richesses insoupçonnées de sa « chambre intérieure » mais bien sûr avec un mental d’acier. Cet « optimisme tragique » peut être vécu grâce à des exercices de psychologie positive comme l’opportunité de garder le cap mental et de garder un œil avisé sur la situation : ni trop fataliste, ni naïvement dans le déni du danger.
  2. Recommandation organisationnelle : recréer une intelligence collective par visioconférence. A la suite de ces points personnels, cet axe de réflexion vient de l’expérience que j’ai depuis plus de trois semaines de coaching de dirigeants par visioconférence pour savoir comment continuer à créer du lien avec les collaborateurs quand il n’y a plus de présentiel. Ici, le leadership, après avoir été travaillé sur le plan physique et mental, demande à être réinventé d’un point de vue organisationnel, surtout s’il s’agit d’une entité qui n’a pas l’habitude du télétravail. La méthode d’Appreciative Inquiry[3] est excellente pour recréer de l’intelligence collective en temps de crise et est tout à fait applicable par visioconférence. Elle suppose d’identifier les facteurs de réussite différenciants du collectif pour resserrer les liens en particulier en temps de difficulté et montrer que le leadership n’est pas qu’une question de gestion d’autorité pyramidale mais bien une gestion d’hommes au service de valeurs communes et qui doivent faire front ensemble aux aléas tels que le coronavirus. Bien sûr, l’Appreciative Inquiry n’est pas la seule méthode qui existe et je conseille vivement la plateforme « Liberating Structures[4]», qui propose au travers de son application gratuite « Lisa » toute sorte de pistes de réflexion et de méthodologies qui mettent l’intelligence collective à l’honneur.

Ces trois pistes de développement permettront d’ancrer cette notion d’« humanité collective » en remplacement de l’« immunité collective ». Car l’humanité consiste en un corps, un esprit et un vivre-ensemble comme le reprend les trois dimensions de cet article… Albert Camus ne nous rappelait-il pas dans un livre éponyme d’une autre épidémie célèbre :  « La seule façon de mettre les gens ensemble, c’est encore de leur envoyer la peste[5]. »

 

[1] Frankl Victor, « Conférence », Troisième Congrès Mondial de Logothérapie, Université de Regensburg, juin 1983.

[2] De Maistre Xavier, « Voyage autour de ma chambre », Flammarion, 2003.

[3] Voir le site de l’Institut Français d’Appreciative Inquiry https://ifai-appreciativeinquiry.com/ai/methode/

[4] http://www.liberatingstructures.fr

 

[5] Camus Albert, « La Peste », Belin, 2012.

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